کلاس رفتار سازمانی دکتر دیواندری

نا جـــی نیســان 

نویسنده :مگی دیوید مترجم: مسعود نیازمند  (تحقیقی از گروه ۱۱)

استفاده از تجربیات دیگران، کوتا ه ترین و سودمندترین راه برای انجام بهتر کارهاست . رسیدن به هدف
اولین شرط هر فعالیت بوده اما یکی از نتایج مهمی که از فعالیت به دست می آید، یادگیری و کسب دانش
است. چرا که از تجربیات و یادگیری های گذشته میتوان در انجام کارهای آتی استفاده نمود.
این کتاب در مورد فعالیت های یکی از بزر گترین شرکتهای خودروسازی جهان و مدیر عامل فعلی آن
است. علیرغم آنکه در این عصر دورة قهرمانپروری سرآمده و کار تیمی ضامن موفقیت است، اما در
عین حال این مدیر را می توان ناجی نیسان نامید . مدیر مذکور در بدو امر با توجه به موفقیت شرکت
نیسان، بینش و هدفی را تعیین کرد که عنوان آن “نیسان ١٨٠ ” بود. هر جزء از عدد ١٨٠ حاوی مطلبی است
که به دنبال خواهد آمد. این برنامه موجب تحولات بعدی در شرکت مذکور گردید.
کسب وکارهای بزرگ و عمده در جهان همه به شکلی یکسان اداره و اجرا نمی شوند، ولی راز موفقیت
آنها در واژ ه ای به نام “شفافیت” است. یعنی هیچ چیزی را برای پنهان کردن ندارند و تمام مشتریان و افراد ذینفع تصویری روشن و بدون هرگونه محدودیتی از شرکت در اختیار خواهند داشت 

.
شرکت نیسان قرار بود کارخانة جدیدی در امریکا افتتاح کند. کارکنان بیم داشتند که به دلیل عدم سودآوری مستمر و نبود رهبری مناسب، درهای کارخانه بسته شود، ولی اکنو ن گوسن رییس و مدیر عملیات شرکت برای انجام مراسم رسمی آماده شده تا با افتتاح این کارخانه به این بیم و هرا س ها پایان دهد. این کارخانه در ایالت میس یس یپی امریکا احداث شده و بر اثر توصیة فرماندار این ایالت به مسئولان نیسان صورت گرفته است . به این ترتیب گوسن د ر سرزمینی ناآشنا ب ییصبرانه در انتظار آغاز مراسم افتتاحیه بود.
افراد گوناگونی در آنجا جمع شده بودند تا به سخنرانی گوسن گوش فرادهند . گوسن سخن خود را آغاز می کند. او از کوشش و تلاش در راه احیای نیسان می گوید و هدف شرکت را بر سودآوری در طی یکسال مورد تأکید قر ا ر می دهد. او می گوید نیسان هزاران نفر را در کارخانة می سیس یپی به کار خواهد گمارد و تولیدات جدیدی را عرضه خواهد کرد.

 کارخانة نیسان یک وانت معمولی، یک خودروی اسپرت و مین یون نسل آینده را تولید خواهد کر د . این برنامه، توسعه ای چشمگیر و مهم در برنامة کار ما در بازار امریکاست. این برنامه قدرت پاسخگویی ما را در برابر بازار افزایش داده، هزینه ها را کاهش خواهد داد و  «. از تأثیرپذیر ی مان در برابر نوسانات ارزی خواهد کاست برای می سی سی پی امروز روز شکرگزاری است . چهار هزار شغل با درآمد بالا، سرمایه گذاری یک میلیارد دلاری، … وحدت . برای نیسان و گوسن صحبت از طرح ا حیای جسورانه ای به منظور بازگرداندن نیسان به مقام و موقعیت خود به عنوان یکی از مشهورترین تولیدکنندگان خودرو در دنیاست.
هنگامی که گوسن وارد شرکت نیسان شد، شرکت در سراشیبی قرار داشت و گوسن برای یافتن راه نجات آن باید از تمامی آموز ش ها و تجارب فعالیت خود در میشلن و رنو استفاده می کرد . بسیاری از رو شهای متداول و مرسوم مدیریت در ژاپن کارایی ندارد زیرا در مورد رو ش های غربی انجام کار و تجارت در این کشور تردیدهای عمده ای وجود دار د . به همین دلیل گوسن از تجارب خود برای ایجاد سبکی منحصربه فرد در نیسان استفاده کرد و هرگز در اعتقاد و باور خویش دربارة تدابیری که مورد استفاده چالش بزرگی است . ولی ما از جهنم آمده ایم و » : قرار می داد، تردیدی به خود راه ندا د .

گوسن می گفت می کوشیم به برزخ برسیم . باید به سرعت دگرگونی ایجاد کنیم . محصول جدید کلید احیای نیسان است .سرمایه گذاری ما در کارخانة میس یس یپی جزء بسیار مهمی از آیندة ماست.

هیچکس به اندازة گوسن سوء مدیریت را نمی شناسد. هرکدام از شرکت هایی که او در آنجا کار کرده
است، مثل میشلن امریکای جنوبی، میشلن امریکای شمالی، رنو، و اکنون نیسا ن ، همانند درسی دربارة مسیر
غلط سازمانی و سردرگمی و یا هردو بوده است. گوسن معتقد است آنچه انسان از مشاهدة تفاو ت های دیگران می آموزد و به وی کمک می کند تا از رو شهای گوناگون به ثروت دست یابد . یکی از دوستان و همکاران قدیمی گوسن می گوید او از هر فرهنگی که در معرض آن قرار بگیرد به سرعت چیزهای فراوانی یاد میگیرد.
اولین شغل گوسن کار کردن در میشلن فرانسه و از پایین ترین سطح ممکن، یعنی شغلی صنفی در یک
کارگاه تولیدی بو د . نخستین چیزی که گوسن در کارگاه مشاهده کرد، تنفر و بیزاری کارگران کارخانه از
مدیریت بود . به ویژه مدیرانی که از کارهای روزانه و چالش های مربوط به شغل کارگران بی اطلاع و یا به
آن بی توجه بودند . وی آنجا درس ارزشمندی آموخت که بعدها به عنوان مدیر ارشد می توانست آن را به
کار گیرد:
کارکنان در هر سطحی در سازمان برای مشکلات راه حلی دارند.
گوسن مراتب ترقی را در ک ارخانة فرانسوی به سرعت طی کرد و هنگام ی که ٢٦ سال داشت مدیریت
بیش از ٧٠٠ کارگر و کارمند را در کارخانه به عهده گرفت . در سال ١٩٨٥ زمانی که گوسن تنها ٣٠ سال داشت، به سمت مدیر ارشد عملیاتی بخش پردردسر و ناآرام امریکای جنوبی شرکت میشلن برگزیده
شد. از او خواسته شده بود این بخش را متحول کند . گوسن تورم عنا ن گسیخته ای را تجربه می کرد.

گوسن میگوید>  باید دستمزد کارکنان را هرماه یکی دوبار تغییر میدادم. این یک آزمایش بود، اما. من باید به هرقیمتی شده آن را انجام می دادم بنابراین تیم های میا ن فرهنگی را تشکیل داد تا راه حل هایی بیابند . این اقدام و تلاشی مقدماتی و نوپا در کار گروهی میا ن فرهنگی و بین کاری بود که در آینده به عنوان سبک مدیریت خاص گوسن شناخته شد . این کار فرابخشی موانع موجود میان فرانسو یها و برزیل یها را از بین برد و برای شرکت موفقیت به ارمغان آورد و واحد امریکای جنوبی میشلن را در عرض دو سال به سوددهی رساند.
سال ١٩٩٨ یعنی سومین سال فعالیت گوسن در برزیل، سودآورترین دوران شرکت بود و برای گوسن پیشرفت عمد ه ای در کار به شمار می آمد. در نتیجه او را به سمت مدیر ارشد واحد امریکای میشلن برگزیدند. گوسن بی سروصدا و با شفافیت کامل به امریکا آمد . وی به کارکنان نشان داد هیچ گونه برنامة از پیش تعیین شد ه ای ندارد و در مورد رفع نیازمند ی های شرکت به کمک و مشارکت آنان متکی است .
گوسن چند دستور و رهنمو د فوری در واحد امریکا صادر کر د . وی صرفاً سؤال می کرد . این سبک خاص
مدیریت او بود و نشان می داد بدون هرگونه پیش فرضی آمده است و می خوهد از طریق شنید ه ها بامسائل آشنا شود.
راهبرد وی عبارت بود از:
• هیچ فرضی نکن (پاسخ سؤالات را در داخل شرکت پیدا کن)
• سریع کار کن
• اعتماد و احترام را با نتایج قوی به دست آور

او برای نخستین بار این امکان و فرصت را به دست آورده بود که توجه خود را به اصول مدیریت نظری
و نا بتری مثل رضایت مصرف کنندگان و ساختار درون سازمانی معطوف کند.
ادغام گودریچ و میشلن، گوسن را وادار کرد به دنبال را ه های ترکیب فرهنگ ها و فلسفه های کاری
کاملاً متفاوت برو د . وی شیو ه ای را به کار گرفت که شبیه روش مورد استفادة وی در امریکای جنوبی بود، تیمهایی از کارکنان دارای فرهنگ ها و زمینه های کاری مختلف را داخل سازمان تشکیل دا د . به کسانی که با یکدیگر رابطه برقرار نمی کردند، مگر با هدایت یک نیروی قو ی . بعضی تیم ها شامل فرانسو ی ها و امریکاییها بودند و بعضی دیگر دربرگیرندة مهندسین و مدیران خرید.

گوسن در سال ١٩٩٦ به پاریس منتقل و به عنوان مدیر شماره ٢ مشغول به کار شد . پس از مدتی  دریافت که رنو با مشکل روبه روست و پس از ده سال نخستین زیان خود بالغ بر یک میلی ارد دلار را در ١٩٩٦ تجربه کرده اس ت . گوسن رنو را شرکتی می دید که به بازار داخلی به شدت متکی و از ناکامی های گذشته فلج شده است.
گوسن به عنوان قائم مقام شرکت رنو، مسئولیت تحقیق، خرید، تولید، مهندسی و برنامه های مربوط به خودرو را برعهده داشت . مسئولیت اصلی او در جبران زیا ن های سنگین شرکت بسیارساده بو د : کاهش هزینه ها.
وی وضعیت شرکت را بررسی و تجزیه و تحلیل کرد و به این نتیجه رسید که کاهش هزین ه ها در تمامی مراحل برای رنو ضروری است تا این شرکت بتواند دوباره به قدرت مالی قابل قبولی دست یاب د . نتیجة این بررسی ارائة برنامة سه سال ه ای برای کاهش هزین ههای عملیاتی به میزان ٣٠ میلیارد فرانک فرانسه در مدت سه سال بو د . رقمی که در آن زمان دس ت نایافتنی به نظر م ی رسید. طرح و روش گوسن در کاهش هزین هها، شامل کاهش هزین ه ها در همة بخش ها، از قسمت اداری تا قسمت مهندسی و تولید می شد .
برنامة وی به دقت مراقب بود از سطح نوآوری و ابتکار در شرکت رنو کاسته نشود و در واقع، به گون ه ای
طراحی شده بود که برای مشاغل و رشد شرکت فرص ت های بیشتری را در بلندمدت به وجود م ی آورد.
سختگیری اولیه، فرزند بهتری به بار میآورد. میدانستم کار سختی خواهد بود، اما بهترین راه پیوستن من به تیم رنو پذیرش همین » : گوسن می گوید «. شرایط سخت بود
برنامه نتیجه بخش بود . تا ١٩٩٧ رنو دوباره به سوددهی رسید و تا ١٩٩٨ رنو به اندازة کافی قدرتمند
شده بود، به طوری که وقتی گوسن پیشنهاد خرید سهام تعیین کننده در شرکت ژاپنی نیسان را، که برای بقا تلاش میکرد، به همکاران خود ارائه داد، هیچکدام به آن نخندیدند.  

چرا نیسان و رنو با یکدیگر متحد شدند؟
برای طرفین هیچ راه انتخاب دیگری وجود نداشت . رنو که با برنامة جسورانة کاهش هزینه ها تقویت شده بود، به دلیل فروش تنها ٨٥ درصد از تولید خود در اروپا، امکان رشد محدودی داشت.
گوسن با محصولات نیسان آشنا بود و دقت و عملکرد تولیدات نیسان را دوست داشت و می دانست آن شرکت توانایی طراحی و ساخت خودروهای خوبی را دارد و حدس می زد که مشکلات شرکت در مدیریت آن نهفته است که این نقطة قو ت اساسی در رنو به شمار می رفت. هر دو شرکت از نظر اندازه مشابه بودند و نقطة قوت یکی نقطة ضعف دیگری به شمار م ی رفت . گوسن پیشنهاد تشکیل تیم های میا ن سازمانی را ارائه کر د . مدیران نیسان از این پیشنهاد استقبال کردند و ب ه طور مشترک یازده تیم، شامل اعضایی از رش ت ههای کاری مشابه از شرک ت های مختلف را تشکیل دادند . وظیفة تیم های میا نسازمانی یافتن همیار ی های ممکن میان شرک ت ها و بررسی این موضوع بود که در صورت تشکیل یک اتحاد، این همیار یها چگونه م یتوانست به نتیجه برسد.
هر دو شرکت فایل ها و اسرار مربوط به طراحی و تولید خود را، که معمولاً محرمانه تلقی می شد، به یکدیگر ارائه کردند . تی مهای میا ن سازمانی که توسط گوسن پیشنهاد شد، به مدیران هر دو شرکت کمک کرد تا به این موضوع بپردازند که آیا رنو و نیسان م ی توانند به روش بسیار مقدماتی، اما واقعی و ملموس، با یکدیگر همکاری کنند یا خیر؟ تیمهای میا نسازمانی برنامه ریز یهای عملی و ملموسی انجام می دادند.
بعضی از تیم ها به تولید و تدارکات و سازماندهی می پرداختند، در حالی که تیم های دیگر تمرکز و توجه خود را به منطقة مهم و کلیدی مثل اروپا یا مکزیک معطوف م ی کردند. تی مها ضمن بررسی نقاط قوت هر دو شرکت، به تشخیص نیازهای یک شرکت در راه تأمین آنها در شرکت دیگر می پرداختند. رنو در فکر نجات نیسان بود اما عملکرد تیم ها، بر اساس روحیة همکاری و تعاون، از ابتدا اتحاد را مشخص و روشن میکرد. رنو قدرت مدیریت و برنامه ریزی خود را با مهارت نیسان در تولید و مهندسی ترکیب می کرد و ٣٦/ ٥ میلیارد دلار پول نقد در مقابل ٨ / وجه مشترکی برای دو شرکت کاملاً مجزا به وجود می آمد. رنو ٤ درصد سهام نیسان به آن شرکت تزریق کر د . این قرارداد به رنو اجازه می داد میزان مالکیت خود را در ٤٤ درصد افزایش دهد . نیسان نیز می خواست نام تجاری خود را حفظ کند، یک مدیر / آینده به حداکثر ٤ ارشد عملیاتی برگزیند و در اقدامات تجدید ساختار خود آزاد باشد . در مورد نیسان عملاً همة نقاط موجود چه در محصول و چه در نیروی انسانی از یکدیگر جدا و دورافتاده بو د . وجود نقاط قوت کوچک پراکنده برای شرکتی با ١٤٠ هزار کارمند و عملیات گسترده در سراسر جهان بی مفهوم است . در نیسان ارتباط متقابل تقریباً به چشم نمی خورد. تخصص و مهارت حرفه ای نیز در زمینه های اصلی مثل برنامه ریزی محصول و بازاریابی در سطح بین المللی وجود نداشت . این نکته جدایی شدید سازمانی ایجاد کرده بو د . در نتیجه فرهنگ سرزنش کردن در سازمان قوت گرفت به ویژه در ژاپن.
 قسمت فروش برنامه ریزی تولید را سرزنش می کرد، برنامه ریزی تولید قسمت مهندسی را سرزنش می کرد، تولید، اروپا را سرزنش میکرد و اروپا توکیو ر ا . چرخ های بی پایان از نومیدی همراه با مسئولیت گریزی که نیسان را دچار رکودی طولانی کرده بو د . به همین دلیل منتقدان در ١٩٩٩ مطمئن نبودند که گوسن و همتایان خارجی رنو بتوانند  نیسان را نجات دهند. در تشخیص مشکلات شرکت، همه متفق القول بودند کارکردن بدون توجه و علاقه، صرفاً به خاطر رفع تکلیف و ساختن خودروهای ازمدافتاده، فقط به منظور حفظ افراد در مشاغل خو د . بعضی از روزنامه نگاران آشکارا تردید خود را از احیای نیسان توسط گوسن و گروه رنو، ظرف چند سال، ابراز می کردند. گوسن می گوید وی هرگز اهمیت چالش های پیش روی خود را در شغل جدیدش مورد تردید قرار نمی داد، اما وقت خود را صرف “چه خواهد شد ”ها نکرد زیرا میدانست اگر نیسان نتواند به طور کامل احیا شود، این سرزنشها مستقیماً متوجه او خواهد شد.

از نخستین روزی که گوسن در ادارات مرکزی توکیوی نیسان سر کار خود حاضر شد، همه می دانستند وی منادی تغییر و تحول است . گوسن با طرحی مدون و ازپی ش تعیی نشده به ژاپن نیامده بود، بلکه پیش از هرگونه پیش داوری، به دقت در پی یافتن پاسخ پرس ش های خود در داخل شرکت بو د . همان روشی که در میشلن و رنو مورد استفاده قرار داده بو د . این روش به قدری موفقیت آمیز بود که این بار گوسن جلوتر رفته و به دنبال درو ندادهای افزو نتر از سوی تعداد بیشتری از کارکنان در تمامی سطوح شرکت بود.
گوسن به شدت معتقداست هنگام ارزیابی افراد، سازما ن ها و چال ش های جدید، پاک کردن ذهن از هرگونه نظر و ایدة ازپی ش تعیی نشده ضروری اس ت . وی از این ابزار ارزشیابی اساسی برای متأثر نشدن از قال بهای کلیشه ای فرهنگ، سازمان و یا هردو استفاده می کند و ابتدا حقایق را مستقیماً از منشأ آن مورد ملاحظه قرار می دهد.
به اعتقاد گوسن، این موضوع در مدیریت از اهمیت فو ق العاد های برخوردار است . همیشه باید با یک
ورق کاغذ سفید شروع کرد، زیرا بدترین چیزها، راه حل های ازپیش ساخته اند. باید اندیشیدن را از نقطة
صفر آغاز کرد و همه چیز را از ذهن زدود.
او با استفاده از نظرات متعددی که از کارکنان شرکت در سراسر دنیا جمع آوری کرده بود، مشکل مالی
شرکت را در پنج شاخص عمده دسته بندی کرد:
• نبود درک روشن از سود.
• توجه ناکافی به مشتریان و توجه بیش از حد به تعقیب رقبا.
• نبود خطوط کاری در شرکت مبتنی بر اصل بین کاری، بین مرزی و درون سلسله مراتبی.
• نبود حس اضطرار.
• نبود دید مشترک و یا برنامة بلندمدت مشترک.
گوسن می گوید سا ل ها بود که باید تغییراتی صورت می گرفت، اما هیچکس این کار را نمی کرد، به همین دلیل نخستین وظیفه و کار من ایجاد حس اضطرار در آنها بود.
به نظر گوسن، نقاط قوت نیسان عبارت بود از:
• حضور بی نالمللی قابل ملاحظه و دسترسی جهانی.
• نظام تولید عمده و پیشرو در سطح جهان.

• لبة حمله در زمین ههای حساس فناوری.
• اتحاد با رنو.
• کارکنان بااستعداد و متعهد.
ظرف پنج روز ا ز شروع کار در نیسان، گوسن تصمیم گرفت نُه تیم بین کاری تشکیل دهد که هر یک
تقریباً ده عضو داشت . این اعضا شامل مدیران میانی نیسان بود، یعنی گروهی از کارکنان با مسئولیت های
خاص. او بلافاصله آنان را در قالب اعضای بین کاری برای تفکر آزادانه و خلاقانه به منظور یا فتن رو ش های
سامان دادن به نیسان، به چالش فراخواند.
تیم های بین کاری بر اساس باوری قوی تشکیل شدند.
راه حل های مشکلات نیسان را باید داخل شرکت جستجو کرد.
مفهوم تیمهای بین کاری عبارت است از:
ترغیب کارکنان شرکت برای دستیابی به آن سوی مرزبندی ها
نگاهی اجمالی به تیمهای بین کاری نیسان
• رهبران
دونفر از بالاترین ردة مدیریتی در دو زمینة کاری متفاوت و دارای وجه مشترک به عنوان رهبر انتخاب
م یشوند.
• راهنما
راهنماها از سوی مدیریت ارشد انتخاب می شوند و مسئول حفظ هر تیم در مسیر کاری خود ، از
طریق دستور کار، تحقیق، گفت وگو و مذاکره هستند.
• اعضا
مدیران میانی (معمولاً نه نفر ) بر اساس معیارهای کیفیت رهبری و زمینة مورد علاقه، برگزید ه
م یشوند.
• زیرگرو هها
متشکل از اعضای تیم های بین کاری و دیگر مدیران شرکت، که از سوی تیم بین کاری انتخا ب
میشوند. زیرگرو هها مسئولیت ارائة موضوعات ومسائل خاص و عمیق را بر عهده دارند.
دستورالعم لهای تیمهای بین کاری
• در مذاکرات هیچ محدودیتی وجود ندار د . آداب و رسوم و سنن نباید مانعی در راه تیم ها
ایجاد کند و تیم ها نیز نباید از مسائل حساس سازمانی چشم پوشی کنند . تیمها می توانند کلیة
جنب ههای عملیات شرکت را مو ر د بررسی دقیق قرار دهند . تیم ها باید نظرات و عقاید
بلندپروازانه و در عین حال واقع گرایانه ارائه دهند.
• تیمها قدرت تصمیم گیری ندارند . آنها تنها م ی توانند پیشنهادهای خود را به کمیتة اجرایی ارائه کنند. وقتی تیم ها دریافتند واقعاً اختیار و قدرت بی قید و شرطی د ر یافتن را ه های سروسامان دادن به شرکت به آنها داده شده است، حرکت خود را سرعت بخشیدند . توفان مغزی شروع شد و با شناخت بهتر اعضای تیمها از یکدیگر، و حذف موانع پیشین، ارائة عقاید و نظرات نیز جریان سری عتری یافت.
پیشنهادات نهایی از سوی نٌه تیم بین کاری به گوسن و دیگر اعضای کمیتة اجرایی ارائه شد و حرکت و جنبشی در میان اعضا به وجود آورد مبنی بر اینکه نیسان به چه میزان و با چه سرعتی باید در راه تجدید حیات گام بردارد.
گوسن که حرف آخر را می زد، تمامی پیشنهادهای بین کاری را مورد توجه قرار داد و می دانست اقدامات او اسا س و بنیاد سازمان در ژاپن را به لرزه درخواهد آور د . او با درنظر گرفتن واقعیات به دلایل به تعویق افتادن بعضی اقدامات اصلاحی گوش فرادا د . سپس تصمیم خود را گرفت و یکی از جسورانه ترین و گسترد ه ترین اقدامات تجدید ساختار را، که تا آن زمان توسط یک شرکت تولیدی به اندازة نیسان پذیرفته شده بود، ارائه کرد.
و به این ترتیب، طرح احیای نیسان متولد شد.

هنگامیکه گوسن در اکتبر ١٩٩٩ طرح احیای نیسان را زودتر از انتظار به جهان اعلام کرد، با این کار ضربه ای بر تجارب پس از جنگ وارد آورد که ژاپن هرگز آن را تجربه نکرده بو د . ای ن بار گوسن چیزی بیش از هزینه ها را از میان برداشت . طرح احیای نیسان که با هدف نجات میلیو ن ها نفر در مدت زمان کوتاه و ایجاد فرص ت های رشد بلندمدت برای بازگرداندن سریع نیسان به اعتبار و حسن شهرت و سوددهی تنظیم شده بود، شکافی عمیق در سنت کاری فرهنگیِ ژاپن ایجاد کر د . این طرح جسورانه با ناباوری بسیار روب هرو شد، زیرا مدیران قدیمی کارخان ه ها به این واقعیت پی بردند که ثبات شغلی آنان و هزاران کارمند و کارگری که زیر نظرشان کار م ی کردند، پایان خواهد پذیرف ت . این موضوع هرگز در ژاپن شنیده نشده بود، جایی که شغل افراد مادا مالعمر است. گوسن معتقد است سازما ن ها هنگامی به اعتماد و اطمینان دست می یابند که انگیز ه ها و شرایط روشن و شفاف باشند و هرگاه عملکرد مدیریت به طور روشن در ارتباط با مصر ف کنندگان، کارکنان و سهامداران کاملاً شفاف باشد، به هیچ توجیهی نیاز نیس ت . او دیوارهایی را که نیسان طی بیش از شش دهه در اطراف خود ساخته بود، فروریخت و برای مردم اعتماد، اطمینان و یکپارچگی حاصل از صداقت را به عنوان تنها سپر و پشتیبان نیسان باقی گذاشت.
مهمترین نکات طرح احیای نیسان عبارت بودند از:
• کاهش هزینه های عملیاتی به میزان یک تریلیون ین ژاپن

• کاهش تعداد تأمین کنندگان قطعات و مواد به نصف
١ تریلیون ین به کمتر از ٧٠٠ میلیارد ین تا سال مالی ٢٠٠٢ (کاهش ٦ / • کاهش بدهی های خالص از ٤
میلیارد دلاری پس از تزریق سرمایه توسط رنو)
• ایجاد سرمای هگذاری و تدارکات محصولات، شامل عرضة ٢٢ مدل جدید تا سال ٢٠٠٢
• کاهش تعداد کارکنان در سطح جهان به میزان ٢١ هزار نفر
• کاهش تعداد کارخان ههای مونتاژ خودرو در ژاپن از ٧ کارخانه به ٤ کارخانه
• کاهش تعداد جایگا ههای تولید در ژاپن از ٢٤ جایگاه به ١٥ جایگاه
گوسن قصد داشت در سه زمینة عمده معادل یک تریلیون ین از هزینه ها بکاهد:
خرید کلی 􀀹
تولید 􀀹
هزینه های اداری 􀀹
گوسن می گفت نیسان در کوتا ه مدت از طریق اصل کاهش هزینه ها در طرح احیای نیسا ن ، جان سالم
بهدر خواهد برد . اقدامی که وی می دانست بسیاری در ژاپن به آن علاق ه مند نبودند، اما چار ه ای جز پذیرفتن آن نداشتند . او به این موضوع نیز واقف بود که رشد و ترقی بلندمدت نیسان (احیای واقعی آ ن )
به توانایی شرکت در ایجاد شور و شوق و وفاداری در مشتریان ب س تگی دارد و می گفت توسعة محصولات، اصل یترین عامل احیای نیسان خواهد بود و شکی در آن نیست.
اجزای دیگر طرح احیای نیسان عبارت بودند از:
• تأکید مجدد بر طراحی مد لهای اصلاح شده و کاهش زمان عرضة خودرو به بازار
• ساختار ساده شدة مدیریت
• اعمال برنامه های موازنه و ارتقای مدیران بر اساس عملکرد آنان
• اعطای پاداش و مزایا به کارکنان با توجه به نتایج کلی کار
گوسن به این نکته آگاهی داشت که طرح چشمگیر احیای نیسان باعث دوری و گریز بسیاری از متحدان
نیسان به ویژه در ژاپن خواهد شد . اما معتقد بود اگر شرکت نخواهد آیند ه ای برای خود متص و ر باشد،
اصلاحات در درجة اول اهمیت قرار دار د. بسیار ساد هتر بود اگر مانند بسیاری از شرک ت های دیگر و
مدیران مسئول مختلف عمل می شد و مثلاً یکسال به کاهش هزینه های کار می پرداختند، سال بعد به
کاهش هزینه های خرید و سال بعد به تمرکز عملیات مربوط به منابع مدیریت . اما گوسن همة اینها را
یکباره می خواست و به دیگران می گفت: رنج و سختی کوتا ه مدت، مزد و پاداش بلندمدت به بار خواهد
آورد. اگر بتوانم به این هد ف ها برسم، خود و اعضای کمیتة اجرایی از کار مستعفی خواهیم شد و من به
ماهیگیری خواهم پرداخت. طرح احیای نیسان مثل پرتاب یک موشک آغاز شد.

نیسان چنان جسورانه از پس اهداف طرح احیای خود برآمد که کلیة تعهدات اداری را یکسال زودتر از
برنامه، جامة عمل پوشاند و در نتیجه گوسن در ماه مه ٢٠٠٢ به دنیا اعلام کرد که طرح ا حیای سه سالة
نیسان در مدت دو سال به پایان رسیده است.
نیسان نخستین خودروهای پرفروش متعلق به دوران پس از طرح احیا را به بازار عرضه کر د . این
موضوع باعث شد نیسان وارد مرحلة دیگری از ایجاد تغییرات و تحولات اساسی شو د . فروش در ژاپن نیز
به طور فزاینده ای رشد یافت و به بیش از ربع قرن افول و زوال داخلی پایان داد.«. به سوی تثبیت خود به عنوان یک شرکت خودروسازیِ جهانی، رقابتی، و سودده حرکت می کند هیچ مشکلی در یک شرکت خودروسازی نیست که محصولات خوب از حل آن عاجز باشد . گوسن از نخستین ماه های شروع کار خود، همواره از محصولات کلیدی که حیات بادوام و طولانی نیسان در گرو آنهاست، سخن رانده است . شالودة صنعت خودروسازی به گونه ای است که مشتریان و مصر ف کنندگان، جذب خودروهای موجود در بزر گ ترین و سود آ ورترین بازارهای مثل ایالات متحده، اروپا و ژاپن می شوند.
محصولات جذاب که نیاز روزافزون مصر ف کنندگان را برآورده می کند، حتی بدترین مشکلات منابع انسانی
داخلی را با ایجاد مشاغل بیشتر، اعطای پاداش بیشتر به کارکنان، خشنودی و رضایت داخلی و غرور
سازمانی افزو نتر برطرف م یکند و مشکلات را کوچک تر و بی اهمی تتر از آنچه هست نشان می دهد.
تولیدات جدید عناوین خبری را به خود اختصاص م ی دهد. هنگام ورود گوسن طرح کهنه و منسوخ بخش
عمد های از مشکلات نیسان را تشکیل م ی داد. طر حهای تازه و نو نکتة اساسی در احیای شرکت به شمار میرفت.  گوسن مردی است که بازی تجارت و «. یک محصول خوب و یک کار موفقیت آمیز بزرگ را نمایان میکند کسب وکار را به خوبی می داند، هدف او برد در این بازی است . او یک کما ل گراست که به جز اول بودن به چیزی دیگر نمی اندیشد. وی معتقد است تعیین دیدگا ه های کوچک به منزلة استقبال از ضعف ساختار. است و این موضوع دگرگونی و تغییر بنیادی نیسان را به هیچ عنوان تأمین نخواهد کرد حتی یک لحظه غفلت می توانست حاصل سه سال کار پرزحمت را از بین ببرد. او همواره به کارکنان شرکت توصیه میکرد “هوشیار باشید”.
ژاپن یها این ویژگی گوسن را خیلی دوست دارند که مرد خانواده است و ٦٠ ساعت کار در هفته و
برنامة بین المللی زما ن بندی شدة جلسات را می تواند با پدر بودن خود به سادگی درهم بیامیزد. آخر هفته که در منزل است، از انجام کارهای اداری خودداری م ی کند، حتی نام ه های الکترونیک خود را چک نمی کند .
شلوار جین می پوشد و وقت زیادی را با فرزندان خود می گذراند تا آنها بتوانند گوسنِ پدر را ببینند، نه
گوسنِ مدیر را. 

گوسن می گفت با طرح احیای نیسان توانستیم یک شرکت نابسامان را به شرکتی خو ب تبدیل کنیم و از
١ یعنی فروش یک میلیون خودرو در سال، ٨ یعنی ٨ درصد سود و صفر یعنی ) طریق طرح نیسان ١٨٠
رسانیدن بدهی ها به نقطة صفر ) یک شرکت خوب را به یک شرکت عالی تبدیل خواهیم کر د . دستیابی به
طرح نیسان ١٨٠ بر ٤ محور استوار است:
درآمد بییشتر
هزینة کمتر
کیفیت و سرعت بیشتر و بالاتر و حداکثر اتحاد با رنو
همچنین این طرح به توانایی گوسن در ترغیب کارکنان به منظور دستیابی و تحقق امری غیر ممکن،
متکی است.
فصل هشتم
سادگی حاصل سخت کوشی است
اگر بخواهید بدانید گوسن چگونه نیسان را سودده کرد، تمام پاسخ ها را در فوت و فن روش مدیریتی او
نخواهید یافت . گوسن ذهن افراد درون سازمان را تغییر دا د . وی این کار را با آگاهی و ابتکار عمل انجام
داد. گوسن رهبری نیست که موقعیت برترش را دستاویزی برای وادار کردن افراد به اطاعت از خود و
ریاست بر آنها قرار دهد، برعکس او با تکیه بر واقعیات و ه وش و ذکاوتی که در گف ت وگو و محاوره دارد،
به میدان می آید و بسیاری از مخالفان احتمالی اش را طرفدار خود میکند. سبک گوسن ترکیبی است از
سادگی، روشنی، انگیزه، اجرا، و انتظا ر . او در مورد آنچه که افراد می توانند انجام دهند، از آنها وعده و تعهد
م یگیرد. کارکنان توجه خود را بر اجرای کار معطوف می کنند و می کوشند از میزان تعهدات پا را فراتر
بگذارند و به انتظارات بیش از وعده و تعهدی که داد ه اند عمل کنند . روش گوسن به طور خلاصه عبارت
است از:
• اهداف بزرگ اما قابل دستیابی را تعیین می کند
• نقش و میزان مسئولیت را برای همه روشن میسازد
• با سرعت کار م یکند
• رشد و پیشرفت کار را مورد بررسی قرار می دهد
• نتایج کار را بر اساس واقعیت ارزیابی می کند
مسائلی که نیسان در ایجاد تغییرات اساسی با آنها مواجه شده بسیار پیچیده بود ه اند . مواردی مانند
یک اتحاد سازمانی چند فرهنگی، تی م های بی ن سازمانی متشکل از اعضایی که به زبا ن های مختلف صحبت میکنند و برنامه های تولید، خرید و طراحی خودرو ساده نیستند.

افتخار گوسن این است که موارد پیچیده را برای اطرافیانش روشن و ساده می کند و در هر جلسه ای
معمولاً از میان انبوهی اطلاعات به دنبال نکته یا نکاتی می گردد که احتمال درک آن توسط دیگران بیشتر
باشد. اقتصاد نابسامان ژاپن و عدم توانایی در تغییر، موجب از دست رفتن انگیزه و اعتمادبه نفس در نیسان شد. عواملی که گوسن در موفقیت یک شرکت ضروری می داند.
در ابتدا سختی و تردید فراوانی وجود داشت، اما عامل انگیزشی یعنی گوسن به آ نها می گفت باید
را ههایی برای نجات شرکت پیدا کنند.
گوسن “گوش کردن ” را عامل مهم در رهبری خوب و موفقیت می داند. در مورد گوسن موضوع صرفاً
یک شنوندة خوب بودن نیست، بلکه به چه کسی گوش کردن اهمیت دار د . این شخص م یتواند هرکسی باشد که برای کمک به نیسان و اتحاد رنو و نیسان، اطلاعات معتبری داشته باشد .اما گوسن تأکید می کند رهبران خوب، احتیاط و دوراندیشی را فدای سرعت عمل نمی کنند. به عبارت دیگر، واکنش سریع نشان نده، سریع کار کردن را بیاموز.
تعهد مسلماً بخشی از اقدامات و فعالیت های بزرگ و کوچک کاری در سراسر دنیا بوده است . اما شاید
هیچ شرکتی از این مفهوم به گستردگی و کارآمدی نیسان استفاده نکرده باشد . در فرهنگ لغات نیسان در تعهد عبارت از هدفی است که باید تحقق یابد .  کلمة مهم بعدی در فرهن گ لغات نیسان “آرمان” است که بسیار مورد علاقة گوسن است.
در فرهنگ لغات نیسان آمده است:
آرمان” هدفی است والاتر از نیت و قصد تعهد شده، آرمان را نم ی توان متعهد شد، اما اگر تحقق یابد “»
«. بهتر است
گوسن همیشه با همکارانش سازگار است . هرگز فریاد نم یزند یا مشت خود ر ا به میز نمی کوبد .
گوسن در ارتباط خود با مردم نیز پرشور و حرارت، اما در عین حال منطقی اس ت . نیسان تقویت می شود
چون گوسن به کارکنان در تمامی سطوح با جم ع آوری اطلاعات و ایجاد تیم های بین کاری، قدرت و اختیار
میدهد، اما تصمیمات بزرگ همیشه در دفتر مدیرعامل شرکت گرفته میشود.

در سال ١٩٩٩ گفته شد نیسان در عرض چند سال به یکی از قدرتمندترین و بهترین خودروسازان جهان
تبدیل خواهد شد . این سخن در آن زمان با بی اعتنایی روبه رو شد . بقا ممکن است؛ در حد متوسط قرار
گرفتن، شاید؛ دستیابی به سود ب ی سابقه و تولید خودروهایی که بهترین جوایز را نصیب شرکت کند، امکان
ندارد.
اما در سال ٢٠٠٢ اعلام شد نیسان به یکی از رهبران صنایع جهان تبدیل شده است.
چهار عامل اساسی که موجب این اتفاق شد عبارت بودند از:
١. درآمد بیشتر ( از طریق فروش یک میلیون دستگاه خودرو بیشتر)
٢. هزینة ک متر (کاهش هزین هها به میزان ١٥ درصد در طول سه سال)
٣. کیفیت و سرعت بیشتر (با توجه و تأکید بر محصول و مدیریت)
٤. حداکثر اتحاد با رنو (یافتن راه های همافزایی که هر دو طرف را بهره مند کند)
٤ درصد بو د . هدف طرح “نیسان ١٨٠ ” افزایش / سهم بازار نیسان در پایان سال مالی ٢٠٠١ معادل ٧
فروش خودرو به میزان ٤٠ درصد در طول سه سال است که به افزایش سهم بازار جهانی تا بیش از ٦
درصد میانجامد.
نیسان در سال ١٩٩٩ به تأمین کنندگان قول داد آنهایی که شرکت را در راه رسیدن به اهداف کاهش
هزین هها یاری کنند، با گرفتن سفارش بیشتر، پاداش دریافت خواهند کرد.
یافتن راه هایی برای ایجاد کار بیشتر با هزینة کمتر، پایه و اساس احیای نیسان بوده است . اما بدون توجه به کیفیت هرچه بیشتر تولیدات و مدیریت و سرعت اجرا و تحقق برنام ه ها، شرکت نخواهد توانست به هدف نهایی خو د د ر رشد و پیشرفت سوددهی پایدار دست یابد . کیفیت ارزشمندترین سرمایه و دارایی یک شرکت است.
اتحاد رنو و نیسان با هرگونه قرارداد مالکیت دیگر میان سازما ن های عمده در دنیا متفاوت است . این
اتحاد، سلطه یا شراکت نیست، اتحادی است منحصرب ه فرد میان شرک ت هایی که برای حفظ هویت مستقل خود می کوشند، در حال ی که به دنبال رو ش هایی هستند تا از هم افزاییهای مشترک و سهیم شدن در نظرات و ایده ها در تمامی سطوح بهره مند شوند.
باید گفت اگر دو شرکت بخواهند در سا ل های آینده از نظر سهم بازار و سودآوری به رشد قابل
توجهی دست یابند، از هر نظر به یکدیگر احتیاج دارند و این به دلیل قدرت روزافزون هر یک از آنها و
حضورشان در بازار است . این دو شرکت با هم متحد شدند تا بیش از پنج میلیون خودرو در سال بفروشند و رنو نیسان را در میان شش تولیدکنندة برتر خودرو در جهان قرار دهند . بهترین بخش کار آن است که آنها در بازارهای مختلف قوی هستند و فرصت های گسترده ای را در آینده برای خود فراهم خواهند کر د .
به همین دلیل رنو ابتدا در نیسان سرمای ه گذاری کرد، زیرا رنو به شدت به اروپا محدود می شد. هر جا رنو ضعیف است یا حضور ندارد، نیسان قوی است و بالعک س . باز به همین دلیل اس ت که این اتحاد و
همافزای یهای ناشی از آن، بیش از پیش در حال رشد و ترقی است.

عمد هترین تحول زمانی پدید آمد که رنو از اختیارات مندرج در قرارداد استفاده کرد و سهم مالکیت
٤٤ درصد افزایش دا د . نیسان نیز در ماه مه سال ٢٠٠٢ سهام خود را در رنو به ١٥ / خود را در نیسان به ٤ درصد افزایش داد. این اتحاد بر اساس “اعتماد و احترام متقابل” و توافقی استوار است که در مقایسه با دیگر اتحادها میان خودروسازان، “بسیار غیرعادی ” است. و اینکه جنب ه های ویژة آن به سبکی منتج می شود که برای هر دو شرکت از اهمیت خاصی برخوردار است.
گوسن یادآو ر می شود، طبیعتاً هرگاه دو شرکت به اندازة رنو و نیسان متحد شوند، وجود اصطکاک و
اختلاف نظر، احساسات و سوءظن در آن بدیهی است، اما معمولاً این مسائل با اقدام و عملکرد هر دو طرف و کسب نتایج مثبت رفع می شود.

بهترین راه برای شرکتی که بخواهد از تصویر کهنة خود رهایی یابد، و مصر ف کنندگان را با دلیل و برهان
متقاعد کند (به ویژه در آستانة نوآور ی )، گام نهادن در مسیرهایی است که قبلاً هرگز جرئت پای گذاردن
در آنها را نداشته است.
خطرپذیری حسا ب شدة نیسان، علامت مشخصة اقدام و تلاش این شرکت در احیای خود است و
جسوران هترین اقدامات در این راه، از نظر محصولات و سرمایه گذار یها، احتمالاً بزر گ ترین آثارش را در
شرکت به جای خواهد گذاشت . به بیان ساده، جسورانه ترین اقدامات و فعالیت های نیسان در زمینة
رسیدن به رشد و ترقی سودآور و پایدار، بزرگ ترین مخاطرات را به همراه دارد.
آمدن نیسان به می سی سیپی مرکزی یک حادثه و اتفاق نبو د . میلیو ن ها دلار پول و واکنش سریع
می سی سیپی وسوسه انگیز بود . اما سه مکان واجد شرایط دیگر نیز انگیز ه هایی برای شرکت به وجو د آوردند. نیسان مستقیماً به صورت کسانی نگاه م ی کرد که در گوشه و کنار پ چ پچ م یکردند . شرکت های ژاپنی به استقرار مناطقی که اقلی ت های زیادی در آنجا ساکنند تمایلی ندارند، چون آنها دوست ندارند با امریکای یهای افریقای ی تبار کار کنند و به همین دلیل م ی س یس یپی را برای کارخانة جدید انتخاب کرد ه اند .
اما این سبک جدید در نیسان کاملاً جا افتاده است، یعنی دست زدن به اقدام جسورانه و پرهیز از هرگونه
سخنان و وعد ههای مبهم و گنگ. نیسان با نشان دادن تحول در فرایند اقدام جسورانه و تولید محصولات جدید خود به دنبال تسخیر قلب و ذ ه ن مشتریان نیز م ی باشد. هدف، تنها عرضة یک خودرو نیست، بلکه عرضة خودرویی موفق است که تصویر در حال ظهور نیسان را به عنوان یک خودروساز نوآور تقویت کند .